Presupuestos: Integracion del control presupuestal

 Presupuestos 

Tema: Integracion del control presupuestal

Eyery Lizbteh Delgado Guerrero

Matricula: L-8918

INTEGRACION DEL CONTRO PRESUPUESTAL 

FASES

Todo estudio sistemático requiere de un orden o encauzamiento en su desarrollo, respecto al control del Sistema Presupuestal, las etapas son:

·         PREVISIÓN

·         PLANEACIÓN

·         FORMULACIÓN

·         APROBACIÓN

·         EJECUCIÓN Y COORDINACIÓN

·         CONTROL.

·         EVALUACIÓN

·         a) De Previsión.- Apreciar y tener anticipadamente todo lo necesario para el cumplimiento expedito de las fases del Control Presupuestal.

·         b) De planeación. Todo acto debe ser planeado, y en el caso de los presupuestos, con mayor razón, toda vez que resulta ser inherente; uno de los primeros pasos a dar, es elegir la personas (Director o Comité, generalmente existen ambos) que se harán cargo de todo el sistema presupuestario, desde su planeación.

·         c) De Formulación.-Esta fase integra la elaboración de los presupuestos parciales, que se hacen en forma analítica de cada departamento del organismo del organismo, y la realización de los presupuestos globales o sumarios previos, puesto que están sujetos a ajustes; pero con la visión completa, general del presupuesto.

·         d) De Aprobación.-Es la Dirección General o Gerencia de la entidad, después del comité, quien sanciona los presupuestos hasta el resultante del paso anterior; simultáneamente son verificados por los jefes de departamento, y otros funcionarios que se hagan responsables de llevarlos a cabo.

·         e) De Ejecución y Coordinación.-El trabajo de llevar a efecto los presupuestos , es de todo el personal , desde los obreros , bajo las ordenes de su jefe, hasta los funcionarios de lamas alta jerarquía; por lo que es necesario formular manuales específicos de labores coordinadas de procedimientos y de métodos.

·         f) De control.-Corresponde a la serie de funciones encaminadas a la observancia y la vigilancia del ejercicio del presupuesto. El objetivo de controlar el desarrollo del presupuesto, es localizar actitudes perjudiciales en el momento en que aparecen, para evitar que ocasionen momentos críticos o de mayor importancia negativa.

El control del presupuesto de hace, básicamente, partiendo del sistema presupuestado, registrado lo realizado, y por comparación, determinar las variaciones o desviaciones, mismas que se estudian y se analizan, para dar lugar a acciones correctivas y superaciones.

Analizar y estudiar de las variaciones o desviaciones, de tal forma, que den a lo siguiente:

·         a)  Localizar el área del problema

·    b)  Celebrar pláticas con el concurso de los supervisores y los funcionarios de dicha área.

·    c)  Analizar la situación del trabajo, la secuencia, la coordinación de actividades, y la efectividad de la supervisión.

·        d) Observar directamente el trabajo del departamento afectado.

·        e)  Entablar pláticas con el funcionario en línea.

·     f)  Nombrar personal para el estudio del problema específico, y llevar acabo practicas especiales de auditoría interna.

·  g) Formular reportes en los que colaboren tanto el personal involucrado como quienes estudian directamente el problema

  h) Investigado y delimitar el problema y sus causas, emitir un informe en el que se mencionen estas, y la forma en que se obtuvieron

·  g)  De Evaluación Con base en los resultados obtenidos y sus costos, se hace la evaluación mediante la comparación, el análisis, la revisión y la interpretación de ellos, para formular un juicio y determinar si se está procediendo correctamente, o de lo contrario, tomar las decisiones necesarias.

-MANUAL. El manual de control presupuestal, tiene muchas similitudes con los manuales a los instructivos de contabilidad, organización, etc., cuya finalidad es presentar en forma escrita las políticas, las operaciones, etc., de la empresa, así como definir responsabilidades y limites de autoridad de las personas que intervendrán en el control presupuestal.

Dicho manual debe contener en forma detallada:

·   a) Las bases, los propósitos y los funcionamientos del sistema de presupuestos, así como la responsabilidad asignada a cada jefe de departamento.

·        b)  El periodo que abarcara el presupuesto.

·        c)  La organización necesaria para su administración.

·       d)  Los procedimientos para formular los presupuestos.

·    e)  El instructivo para el manejo de las formas necesarias para su control, así como el establecimiento de los informes del presupuesto.

·       f)  Graficas adecuadas a cada nivel, mostrando los presupuestos que se van a elaborar.

·      g) Obligaciones del director de presupuesto y relaciones con los diferentes ejecutivos.

·       h)  Procedimientos a seguir para la elaboración y la revisión de las estimaciones.

·        i)  Procedimiento a seguir para la elaboración.

·        j)  Obligaciones de todos y cada uno.

La elaboración de un manual ofrece numerosas ventajas, ya que por medio de él se entera al personal de los propósitos y los resultados que se esperan obtener, define las autoridades y funciones, delimita responsabilidades de las personas que formularan y ejecutaran los presupuestos, se logran una uniformidad en el manejo del mismo, y facilita la supervisión.

Un sistema de control presupuestal puede llevarse a cabo con o sin el manual, sobre todo en aquellas empresas pequeñas las ventajas de controlar con un manual del presupuesto, compensa el trabajo que se re quiere para elaborarlo, principalmente en las grandes compañías en donde se tiene diversas unidades de bajo una propiedad común. En estos casos, el manual se hace indispensable para que cada unidad prepare uniformemente sus estimaciones

 ENSAYO DE COSTOS 

TEMA: LOS COSTOS DE PRODUCCION 

EYERY LIZBETH DELGADO GUERRERO 

MATRICULA: L-8918

Los costos de producción (también llamados costos de operación) son los gastos necesarios para mantener un proyecto, línea de procesamiento o un equipo en funcionamiento. En una compañía estándar, la diferencia entre el ingreso (por ventas y otras entradas) y el costo de producción indica el beneficio bruto. 

Esto significa que el destino económico de una empresa está asociado con: el ingreso (por ejemplo los bienes vendidos en el mercado y el precio obtenido) y el costo de producción de los bienes vendidos. Mientras que el ingreso, particularmente el ingreso por ventas, está asociado al sector de comercialización de la empresa, el costo de producción está estrechamente relacionado con el sector tecnológico; en consecuencia, es esencial que el tecnólogo pesquero conozca de costos de producción. 

El costo de producción tiene dos características opuestas, que algunas veces no están bien entendidas en los países en vías de desarrollo. La primera es que para producir bienes uno debe gastar; esto significa generar un costo. La segunda característica es que los costos deberían ser mantenidos tan bajos como sea posible y eliminados los innecesarios. Esto no significa el corte o la eliminación de los costos indiscriminadamente. 

Por ejemplo, no tiene sentido que no se posea un programa correcto de mantenimiento de equipos, simplemente para evitar los costos de mantenimiento. Sería más recomendable tener un esquema de mantenimiento aceptable el cual, eliminaría, quizás, el 80-90% de los riesgos de roturas. Igualmente, no es aconsejable la compra de pescado de calidad marginal para reducir el costo de la materia prima. La acción correcta sería tener un esquema adecuado de compra de pescado según los requerimientos del mercado y los costos. Usualmente, el pescado de calidad inferior o superior, no produce un óptimo ingreso a la empresa; esto será analizado posteriormente. 

Otros aspectos entendidos como "costos" a ser eliminados (por ej., programas de seguridad de la planta, capacitación de personal, investigación y desarrollo), generalmente no existen en la industria procesadora de pescado de los países en vías de desarrollo. Desafortunadamente en el mismo sentido, los costos para proteger el medio ambiente (por ejemplo el tratamiento de efluentes) son en forma frecuente ignorada y, en consecuencia, transferidos a la comunidad en el largo plazo o para futuras generaciones. 

Cuando se analiza la importancia dada al costo de producción en los países en vías de desarrollo, otro aspecto que debería ser examinado respecto a una determinada estructura de costos, es que una variación en el precio de venta tendrá un impacto inmediato sobre el beneficio bruto porque éste último es el balance entre el ingreso (principalmente por ventas) y el costo de producción. En consecuencia, los incrementos o las variaciones en el precio de venta, con frecuencia son percibidos como la variable más importante (junto con el costo de la materia prima), particularmente cuando existen amplias variaciones del precio. 

La estimación de costos operativos se realiza por varias razones. En primer lugar, la estimación permite obtener una funcionalidad que minimice tiempo, esfuerzo y dinero en proyectos no rentables, eligiendo la ruta más ventajosa entre varias alternativas. Por otra parte, la estimación ha de mostrar cuáles son los costos de mayor influencia sobre la rentabilidad, a fin de determinar específicamente en forma detallada esos rubros en los próximos cálculos. No será necesario el recalculo para el resto de los otros componentes. La estimación de los probables costos futuros de la producción del proyecto, no sólo es necesaria para la determinación de los estudios financieros y económicos, sino que permite proporcionar elementos de juicio para: 

- Estimar eventuales variaciones en los precios de venta.
- Cambios en la situación del mercado y modificaciones en la composición de la oferta.

Materia Prima 

Este rubro está integrado por las materias primas principales y subsidiarias que intervienen directa o indirectamente en los procesos de transformación (pescado, aceite, sal, condimentos, etc.), ya que la característica esencial de esta actividad es manufacturera.

La estimación de este rubro podrá llevarse a cabo mediante el conocimiento de los siguientes elementos de juicio:

- Cantidades de materia primas requeridas para elaborar una unidad de producto.
- Precios unitarios de las materias primas puestas en fábrica.

En la industria pesquera, normalmente pueden presentarse tres casos respecto a la compra del pescado:

1.     Que el pescado sea comprado en banquina

2.     Que el pescado sea extraído por embarcaciones que son propiedad de la empresa

3.    Que el pescado sea importado

En el caso (1), se calculan los costos de materia prima de acuerdo al precio fijado por convenio para especies de temporada (anchoíta, caballa, bonito) o se estima un precio promedio de acuerdo a los valores con los que se está operando en el momento para la especie de que se trate. 

MANO DE OBRA DIRECTA

Incluye los sueldos de los obreros y/o empleados cuyos esfuerzos están directamente asociados al producto elaborado. En procesos muy mecanizados (por ejemplo, plantas de harina y aceites de pescado), este rubro representa menos del 10% del costo de producción, pero en operaciones de considerable manipuleo puede llegar a superar el 25%. Las dos variables que regulan este rubro son: costo de la hora-hombre u hombre-año y número de horas-hombre o número de hombres/mujeres requerido. Al costo básico de la hora-hombre que se estima de acuerdo a los convenios laborales vigentes, deberán adicionarse las cargas sociales que normalmente están a cargo del empleador. En el caso de la industria pesquera argentina, las cargas sociales representan el 75% (1994) sobre los sueldos brutos (sin asignación por equipo), e incluyen vacaciones, feriados pagos, ausentismo, enfermedades y accidentes, obra social, previsión y aguinaldo. En muchos países este porcentaje es considerablemente menor (aproximadamente entre el 21 y el 45%) aunque debe consignarse que, en general, incluye menos rubros. 

Desafortunadamente, desde el punto de vista del desarrollo, en algunos países en vías de desarrollo, no existe provisión de la industria para pagar (en la práctica) cargas sociales. A pesar que esto podría aparecer como ventajoso para la industria, la mano de obra económica no significa automáticamente una ventaja competitiva. La tendencia actual mundial es hacia la reducción en las cargas sociales (por ambas partes, del trabajador y de la industria) como un medio de incrementar el salario de bolsillo y reducir los costos de mano de obra al mismo tiempo. En el Apéndice C3, se indican salarios básicos para el personal de la industria pesquera.

Costos por procesos

 UNIVERSIDAD ALFONSO REYES 

EYERY LIZBETH DELGADO GUERRERO 

MATRICULA: L-8918

ENSAYO DE COSTOS 2

TEMA: COSTOS POR PROCESOS 

Sistemas de costos por procesos. Es aquel mediante el cual los costos de producción se cargan a los procesos u operaciones, y se promedian entre las unidades producidas. Se emplean principalmente cuando un producto terminado es el resultado de una operación más o manos continuas.

Sistemas de costos por procesos. Es aquella que se emplea en industria cuya producción es continua o ininterrumpida sucesiva o en serie, las cuales desarrollan su producción por medio de una serie de procesos o tapas sucesivas y concomitantes y en las que las unidades producidas se pueden medir en toneladas, litros, cajas, etc. 

Mediante este procedimiento, la producción se considera como una corriente continua de materias primas, sujeta a una transformación parcial de cada proceso y en lo que no es posible precisar el principio y el fin en la manufactura de una unidad determinada.

Proceso. Es una etapa de la transformación de los productos en que estos sufren modificaciones en sus características físicas y/o químicas. 

Un proceso de fabricación es una fase del grupo completo de actividades por las cuales pasa un artículo en el curso de su fabricación. 

Costos incurridos. En un sistemas de costos por procesos se refiere a la suma de los tres elementos del costo de producción: M.P.+M.O.+C.I. 

Costos de conversión. Representa la suma de la mano de obra directa y de cargos indirectos. Se refiere al costo que convierte en producto terminado la materia prima que se transforma.

Producción procesada. Es la producción que se encuentra transformando los productos (inventario inicial de producción en proceso + costos incurridos del periodo) independientemente que se concluya o no en su totalidad y que surjan desperdicios en la fabricación. 

Producción terminada en cada proceso. Representa el volumen físico de producción en buen estado que se transfiere de un proceso a otro durante un periodo de costos.

CARACTERISTICAS

1.- La corriente de producción es continua, en masa, uniforme y rígida.                                2.- La transformación de las materias primas se realiza a través de uno o más procesos consecutivos y los costos se acumulan en el proceso a que correspondan.                                                                                                                          3.- El costo unitario se obtiene dividiendo el costo total de la producción acumulado, entre las unidades equivalentes producidas de cada tipo de artículos lo que origina:

• El cálculo del costo es por promedios.
• Existe un control más global de los costos de producción.
• Cuando queda producción en proceso de transformación al final del periodo, es indispensable conocer su fase de acabado, es decir hay que determinar su equivalencia en unidades terminadas.

4.- La producción es uniforme en cuanto al artículo o unidades.                                        

5.- No es posible identificar en cada unidad producida los elementos del costo.  

 6.- Se determinan costos promediados por procesos de operación, y el volumen de producción se cuantifica a través de medidas unitarias tales como: kilo, litros, toneladas, metros, etc.                                                                                         

 7.- Es un sistema más económico contable y administrativamente.                             

8.- Los procesos son continuos, ininterrumpidos y cada uno representa una transformación parcial, por lo que el producto va pasado sucesivamente de un proceso a otro hasta llegar al almacén d artículos terminados.                                 

9.- La producción se inicia sin que necesariamente existen pedidos u órdenes específicas.                                                                                                                       

10.- Es requisito fundamental referirse a un periodo de costos para poder determinar el costo unitario del artículo. 

IMPORTANCIA Y OBJETIVOS

Los objetivos del sistema de costos por procesos son determinar cómo serán asignados los costos de producción incurridos durante el periodo en cada departamento como primer paso, ya que el objetivo principal es el de calcular los costos unitarios totales para determinar el ingreso.

Es importante porque permite al departamento de contabilidad conocer las acumulaciones que han tenido los departamentos donde se realiza los procesos de manufactura.

Dichas acumulaciones se pueden conocer mediante los centros d costos que son asignados a cada departamento.

Ejemplo:

El departamento de ensamble de una empresa que fabrica artículos electrónicos se pueden dividir en los siguientes centros de costos:

•  Disposición de materiales.

•  Alambrado

•  Soldadura

Cada centro es responsable de los costos incurridos dentro de su propia área. Los supervisores deben reportar a la gerencia de nivel intermedio por los costos incurridos, mediante un informe periódico del costo de producción, en este informe se detallan los costos y unidades producidas en cada departamento o centro de costos durante un periodo.

ADMINISTRACION POR OBJETIVOS

UNIVERSIDAD ALFONSO REYES

ENSAYO DE EMPRESAS

EYERY LIZBETH DELGADO GUERRERO

MATRICULA: L-8918

ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS

Es una técnica participativa de la planeación y evaluación, a través de la cual superiores y subordinados, conjuntamente, definen aspectos prioritarios.

Establecen objetivos (resultados) a ser alcanzados en un determinado periodo de tiempo y en términos cuantitativos, dimensionando las respectivas contribuciones (metas).

Hacen seguimientos sistemáticamente del desempeño (control) procedimientos a las correcciones necesarias

CONCEPTOS DE APO

Para comenzar este estudio de campo; es fundamental dar algunos conceptos que abarcan la "APO"; donde se plasma, el porqué es ésta modalidad una de las más versátiles empleadas en la actualidad en el área administrativa y gerencial.

Es un método práctico a través del cual se construye la efectividad de una organización, dentro de un grupo de metas posibles de alcanzar, con objetivos bien definidos y estructurados, los cuales son evaluados por los miembros administrativos, gerentes y supervisores de cada unidad operativa de dicha organización.

Un proceso en el cual los objetivos son determinados por un subordinado y un supervisor, y deben ser completados dentro de un espacio de tiempo.

"Es un sistema dinámico que integra las necesidades de la compañía de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, a la par de la necesidad del gerente de contribuir para su propio desarrollo. Es un estilo exigente y compensador de administración de empresas"

Es un modelo administrativo que incluye un proceso político: propósitos de la empresa, un proceso de planeamiento: organizacional, estratégico y táctico y un proceso de dirección: supervisión media y ejecución. El énfasis en hacer correctamente el trabajo para alcanzar la eficiencia pasó al énfasis de hacer el trabajo más relevante para los objetivos de la organización a fin de alcanzar eficacia. El trabajo pasó de un fin en sí mismo, a ser un medio de obtener resultados. Esto porque las personas y la organización, probablemente están más preocupadas en trabajar que en producir resultados.

ORIGEN DE LA APO

La APO o administración por resultados constituye un  modelo administrativo bastante difundido y plenamente identificado con el espíritu pragmático y democrático de teoría clásica. Su aparición es reciente: en 1954, Drucker publicó un libro, en el cual caracteriza por primera vez la administración por objetivos, siendo considerado como creador de la APO.

La APO surgió en la década de los 50, cuando la presión económica de la época generó dentro de las empresas una administración por presión, y la presión ejercida sobre los gerentes no condujo mejores resultados: esto porque los dirigentes de las empresas interpretaban la apatía de los gerentes en producir los resultados esperados como rebeldía. En respuesta, las empresas hacían más fuertes los controles, y con esto se cerraba más el círculo vicioso: mayor control, mayor resistencia; mayor resistencia, mayor control. En ese momento, la APO como método de evaluación y control sobre el desempeño de áreas y organizaciones en crecimiento rápido, comenzó a surgir con ideas de descentralización y administración por resultados, eliminando los órganos de staff, quedando a cargo de cada división la creación de aquellos servicios que necesitaran para alcanzar sus objetivos, esto fortaleció la posición de autoridad de cada jefe operativo.

CARACTERÍSTICAS DE LA APO

La APO es una técnica de dirección de esfuerzos a través del planeamiento y control administrativo fundamentado en el principio de que, para alcanzar resultados, la organización necesita antes definir en que negocio está actuando y a donde pretende llegar.

Inicialmente se establecen los objetivos anuales de la Empresa. La APO es un proceso por el cual los gerentes, superior y subordinado de una organización identifican objetivos comunes, definen las áreas de responsabilidad de cada uno en términos de objetivos comunes y firmes que eliminan cualquier duda del Gerente y para evaluar el desempeño en dirección a los objetivos principales de la organización.

Así, “el desempeño esperado de un gerente debe ser el reflejo de lo que se espera en cuanto a la realización de los objetivos de la Empresa;  sus resultados deben ser medidos por la contribución que estos den al éxito del negocio. 

El administrador tiene que saber y entender lo que las metas de la empresa esperan de él, en términos de desempeño y su superior debe saber qué contribución puede exigir y esperar de él y debe juzgarlo de conformidad con la misma.

En realidad, como señala Idalberto Chiavenato la “APO es un sistema dinámico que integra la necesidad de la Compañía de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, a la par de la necesidad del gerente de contribuir para su propio desarrollo.   Es un estilo exigente y compensador de Administración de Empresas”.  

En la APO, los gerentes superiores y subordinados de la organización definen en conjunto sus metas comunes y especifican las áreas principales de responsabilidad de cada posición en relación con los resultados esperados de cada uno, y utilizan esas medidas como guías para mejorar la operación del sector y verificación de la contribución de cada uno de sus miembros”.   Así, la APO es un método por el cual las metas son definidas en conjunto entre el Administrador y su superior, las responsabilidades son especificadas para cada posición en función de los resultados esperados, que pasan a integrar los estándares de desempeño bajo los cuales los gerentes serán evaluados.   Analizando el resultado final, el desempeño del gerente puede ser evaluado objetivamente y los resultados alcanzados comparados con los resultados esperados.

La APO constituye un sistema de gestión que aporta a la organización conocimientos técnicos que permiten utilizarla como:

 Un sistema de planificación: esta primera característica de la APO exige diseñar un plan de actuación mediante la definición de unas estrategias, entendiendo por tales "los caminos o vías que es necesario recorrer para alcanzar los objetivos propuestos" mediante la realización y desarrollo de determinados proyectos de actuación, proyectos que es preciso definir como "un conjunto de actividades dirigidas a obtener un resultado", esto va a permitir a la empresa conocer:
- las actividades que deben realizarse, aun por mínimas que éstas sean.
- quién debe realizarlas
- cuándo deben acometerse, y
- cómo deben ejecutarse, es decir, con qué medios o recursos

Un sistema flexible de dirección: esta flexibilidad se apoya en un sistema fluido de información ascendente y descendente que permita:
- detectar las desviaciones
- analizarlas
- comunicarlas a quién tiene la responsabilidad tanto de la ejecución del proyecto como de la obtención de los objetivos fijados por la organización, para que se puedan introducir cuantas medidas correctoras sean necesarias.

Un instrumento de motivación-participación: la APO se basa en la participación de todos los implicados en el proceso como elemento imprescindible para lograr integrar los objetivos personales y los de la propia organización. La APO se ha mostrado como un instrumento de motivación que por su propia dinámica, esencialmente participativa, favorece la constitución de equipos de trabajo, como célula idónea de la nueva cultura organizacional.

Un sistema de evaluación: la APO se apoya en un sistema flexible y continuo de evaluación que permite analizar el proceso de ejecución de las actividades planificadas y el grado de obtención de los resultados previstos. Este sistema de evaluación se apoya básicamente en la definición de indicadores, que, en cuantos instrumentos de medida, permiten evaluar el estado de realización de un proyecto o el grado de consecución de los resultados previstos.